Как готовить стратегию для продвижения бизнеса в период неопределённости. и нужно ли. читайте на cossa.ru

Сразу отказывайтесь от того, что неактуально

Если вы не знаете, с чего начать, чувствуете, словно потеряли ориентиры, просто начните выполнять задачи из списка, одну за другой

Важно не застывать в ситуации неопределенности, гораздо эффективнее — делать то, что в ваших силах. Это также позволяет контролировать ситуацию хотя бы на уровне компании и бизнеса, что уже немало.

Кризисное время требует от бизнеса очень высокой скорости адаптации к новым условиям, поэтому нужно быть готовым к тому, чтобы быстро отказываться от ставших не приоритетными направлений и задач. Да, много усилий сейчас может быть потрачено «впустую», но точно не стоит держаться за старое, это будет только мешать развитию и достижению результатов.

Кроме того, все планы, которые компании строили до кризиса, также лучше подвергнуть тщательному анализу, оценить, что из этого пока стало неактуальным, стратегии развития компаний обязательно должны быть обновлены в соответствие с новыми условиями.

Четыре уровня неопределенности

Многие менеджеры вынуждены принимать решения в условиях неопределенности – действовать на основе несовершенных наблюдений и недостаточных данных. Но сама неопределенность имеет разные уровни. Определив уровень неопределенности, менеджеры и консультанты могут разработать действенные стратегии для защиты компании от угроз.

Четыре уровня неопределенности

Уровень 1. Достаточно ясное будущее

На этом уровне окружающая среда стабильна и медленно изменяется. Поэтому простой прогноз будущего будет достаточно точным для разработки стратегии.

Уровень 2. Альтернативное будущее

Будущее представляет собой один из нескольких альтернативных дискретных сценариев, но вы не уверены, какой из них в итоге произойдет. С таким уровнем неопределенности работают компании, которые сталкиваются с серьезными нормативными или законодательными изменениями.

С помощью имитационной модели менеджеры могут запускать различные сценарии «что-если». Таким образом, они проверяют и анализируют, как будет работать смоделированная система, и оценивают возможные риски.

Уровень 3. Диапазон будущих событий

Чтобы определить диапазон вариантов развития событий, нужно ограниченное количество ключевых переменных. При этом возможный исход может быть где-то в пределах этого диапазона.

Например, владелец кафе знает из своих наблюдений, что первые посетители обычно приходят в любое время с 8:30 до 10 утра. Одновременно в кафе может зайти любое количество клиентов от 1 до 5.

При моделировании кафе инженер должен будет учесть эти диапазоны значений переменных.

Уровень 4. Настоящая неопределенность

На этом уровне ключевые факторы, которые влияют на развитие будущего, неизвестны или их слишком много, а взаимосвязи слишком непредсказуемы. В отличие от сценариев уровня 3 здесь невозможно определить ни диапазон потенциальных исходов, ни сценарии внутри диапазона.

Ситуации, попадающие в эту категорию, редки, но они существуют. McKinsey приводит пример развития рынков в России после 1992 года.

Компании, которые рассматривали возможность инвестировать в Россию в то время, столкнулись с неопределенностью четвертого уровня. Они не могли предсказать, какие законы или нормативные акты будут регулировать права собственности и транзакции.

Они также не могли оценить жизнеспособность цепочек поставок и спроса на товары и услуги, которых раньше не было на рынке. Кроме того, другие политические или экономические факторы могли изменить всю систему непредвиденным образом.

Большинство реальных сценариев, динамичных по своей природе, относятся к уровню 2 или 3, и с ними можно работать с помощью имитационного моделирования.

Шаг 3: проверяем решение

Игорь решил озвучить клиенту предварительный срок в три месяца, опираясь на цифры, названные дизайнером, ТЗ и опыт коллег в аналогичных проектах. Как мы выяснили, в этом уравнении гораздо больше неизвестных, чем казалось на первый взгляд.

Теперь перед Игорем стоят две главные задачи:

1. Объективно оценить то, что он знает о проекте, заказчике и исполнителях и подготовиться к тому, что в любой точке всё может пойти не по плану.

Например, нам известно, что дизайнер проекта готов сделать первый прототип за пяти рабочих дней. Другие участники не называют сроков, но мы знаем, что UX-редактор может работать параллельно с дизайнером, а программист — нет. Исходя из этого, можно предположить, что двое из пяти членов команды справятся первыми, а остальным потребуется ещё как минимум столько же времени.

Но это не обязятельно будет так: UX-редактор может закончить работу раньше, а остальные решат, что времени в запасе достаточно, и не будут торопиться. Или же UX-редактор и дизайнер, работая параллельно, на выходе покажут совершенно разные решения: тогда придётся заново переделывать дизайн или UX-интерфейс.

Ещё один важный момент — необъективная оценка доступности информации. Игорь считает, что он собрал все данные, какие только мог: опросил всю команду, изучил опыт работы с подобными проектами и пообщался с заказчиком. Однако во время личного разговора заказчик мог просто забыть о чём-то упомянуть. Поэтому лучше заранее составлять подробный список вопросов и письменно фиксировать ответы на них.

Кроме того, сотрудники часто оценивают свои силы в максимально продуктивном состоянии. Тогда как в состоянии усталости или стресса каждый из них может работать в два раз медленнее и допускать множество ошибок. Узнать об этом заранее мы тоже не можем.

Важная задача менеджера — поддерживать команду и делать так, чтобы люди не боялись говорить о своих трудностях. Если вы о них знаете, то это поможет вам распланировать работу и оказать поддержку там, где она необходима.

2. Заложить в прогноз максимум возможных рисков.

Допустим, дизайнер и копирайтер справились вовремя, и заказчик сразу одобрил результат. Но это ещё не значит, что оставшиеся этапы будут такими же успешными. Клиент может в любой момент урезать бюджет, внести много правок или затянуть согласование. Со всеми этими проблемами можно разобраться — однако это повлияет на сроки.

Сам Игорь, с его установками и представлениями, тоже влияет на объективность принимаемого решения. Его действия могут как ускорить, так и замедлить ход проекта: например, если он слишком фокусируется на дедлайнах и упускает из виду то, насколько промежуточные версии продукта отвечают задаче клиента.

Сместите акцент с целей на задачи

Сейчас, бесспорно, крайне трудно делать прогнозы и ставить долгосрочные цели, поэтому лучше выделить и проанализировать основные сценарии развития событий, определить для себя дальнейшие шаги, возможные в данной ситуации, и сохранять фокус внимания на ближайших задачах.

Это касается как личных целей, так и рабочих. Постарайтесь на время отказаться от долгосрочного планирования, это избавит от излишних переживаний и фрустрации из-за невозможности контролировать ситуацию и влиять на результат.

При этом план, как действовать, расписанный для основных сфер жизни, поможет сохранить фокус внимания и мотивацию.

Сейчас как никогда стоит крайне объективно оценивать имеющиеся ресурсы: ваши личные, ресурсы команды и бизнеса для того, чтобы двигаться в правильном темпе и не потерять мотивацию и силы.

Загоняя себя и команду в слишком строгие временные рамки, вы рискуете разочароваться в своей стратегии и, тем самым, еще больше усугубить кризисную ситуацию.

Есть такой метод «поле искаженной реальности», который предполагает, что крайне оптимистичные цели способствуют лучшему результату. Такой подход часто использовал Стив Джобс, по тому же принципу с командой работает и Илон Маск, ставя перед сотрудниками нереальные на первый взгляд цели в очень сжатые сроки, интуитивно к нему прибегают многие руководители.

В кризисное время все-таки стоит использовать данный подход очень аккуратно, так как неопределенность и напряженность ситуации и так очень высокая.

Методы принятия решений в условиях неопределённости и риска

Решение задач в условиях неопределённости — управленческая цель, которая объединяет в себе
навыки менеджмента, знание экономической теории и бизнес-психологию. На сегодняшний день
за стандарт приняты шесть пошаговых методик, применяющихся
в большинстве отраслей.

ШАГ 1: АНАЛИЗИРУЕМ РИСКИ

Ярче всего подход проявляется при разработке и запуске нового продукта. Прежде чем начать что-то
производить,
необходимо привлечь опытного проект-менеджера, чтобы рассчитать себестоимость товара, время, необходимое для его
изготовления,
а также трудозатраты.

Исходя из этого, процесс анализа включает:

Качественно-количественную оценку вложений и результата.
Управление рисками.
Последствия

Окончательное решение на основе рассмотрения возможных рисков — это всегда компромисс. Компания
должна предугадать выгодный курс действий вместе с получаемыми выгодами.

ШАГ 2: ВИЗУАЛИЗИРУЕМ РЕЗУЛЬТАТЫ

Дерево принятия решений — одна из основ статистического мышления, которая помогает представить
бизнес-план в доступной
и максимально лаконичной для всех сотрудников форме. Рисуют такую диаграмму в виде классической
блок-схемы, где указываются участники процессов, оптимальные действия, возможные альтернативы
и окончательный
результат.

Пример расчёта

Проведём цепочку измерений для ответа на вопрос: «Сколько поисковых запросов в день обрабатывает Google от пользователей в США?».

Формула может выглядеть так:

Количество поисковых запросов в день = N1 * Q1

где:

N1 ― количество пользователей поиска Google в США в день;
Q1 ― среднее количество поисковых запросов на пользователя в день.

Как нам узнать дневную аудиторию Google, если мы не сможем найти этих данных в открытом доступе?

Попробуем зайти с другой стороны:

Количество поисковых запросов в день = N30 * Q30 / 30

где:

N30 ― количество пользователей поиска Google в США в месяц;
Q30 ― среднее количество поисковых запросов на пользователя в месяц.

Определить месячную аудиторию Google проще. Наверняка, если пользователь интернета предпочитает Google, хотя бы раз в месяц он воспользуется поиском. Тогда месячную аудиторию считаем так: берём население США → определяем долю пользователей интернета → умножаем на долю Google на рынке поиска.

Остаётся рассчитать среднее количество поисковых запросов на пользователя. Проблема со средним значением в том, что есть много разных пользователей: кто-то совершает один запрос в день, а кто-то десятки и сотни. Среднее значение будет зависеть от того, в каких пропорциях распределены эти пользователи.

power users — очень часто пользуются, высокое вовлечение;
core users — регулярно пользуются, среднее вовлечение;
casual users — редко обращаются к поиску, низкое вовлечение.

Выясняем, какая доля пользователей относится к каждой группе. Во многих продуктах кривая частоты использования выглядит так: много пользователей, редко использующих продукт, затем так называемая яма из тех, кто пользуется продуктом периодически, и дальше — пик из самых активных пользователей.

На визуализации эту кривую иногда называют улыбкой:

Взяв на вооружение гипотезу, что для Google кривая будет выглядеть похожим образом, можно предположить, что около 10% составляют power users, 30% ― core users и 60% — casual.

Теперь нужно выяснить, сколько запросов в месяц в среднем совершают пользователи из разных групп. В качестве быстрой экспертной оценки предположим, что в среднем power users создают 300 запросов в месяц, core ― 150, casual ― 50. Эти цифры могут сильно отличаться от реальных, но их можно уточнить путём наблюдения или опроса пользователей из разных групп.

Итак, проводим расчёт ↓

Население США = 330 млн человек. Доля пользователей интернета = 90%. Доля поиска Google на рынке = 85%.

Итого получаем 252 млн пользователей Google в США. Предположим, что хотя бы раз в месяц они пользуются поиском, тогда месячная аудитория будет приблизительно такой же.

Считаем всё вместе:

252 млн * (300*10% + 150*30% + 50*60%) = 26,5 млрд запросов в месяц ⟶ 882 млн запросов в день.

Трассер

Трассирующая пуля, трассер — это боевой припас особой конструкции, который оставляет луч света в полёте. В разработке трассер — это техника для ситуаций, когда:

У вас есть проблема
У вас есть решение, но вы не знаете как много времени это займет.

Впервые трассер как техника встречается в The Pragmatic Programmer by Andrew Hunt and David Thomas. В самом простом смысле трассер является решением проблемы, которое:

очень небольшое
запускается в продакшен окружении
остается, а не выбрасывается

Представьте, что вам нужно сделать подписку на емейл рассылку с вашего сайта. В этом случае спайк может быть бумажным прототипом. Трассером может быть поле ввода на сайте и кнопка, которая:

успешно получает текст из поля ввода
отправляет этот текст в Segment
идёт в customer.io из Segment
обновляет список для рассылки

Может не быть валидации почты, да и любого количества улучшений, после которых мы будем считать дело сделанным, но если эта последовательность действий работает (в том числе в продакшен окружении), то она будет работать и после внесения финальных штрихов.

Трассер — это не конечный продукт, а нечто, что более приближено к готовому, нежели спайк, который почти всегда должен идти на выброс, когда мы получили всю необходимую информацию.

Трассер здесь для того, чтобы доказать, что решение действительно работает, захватив предметную область настолько широко, чтобы взглянуть на картину в общем, но не достаточно широко, чтобы тратить на это слишком много времени.

Шаг 1: отделяем известное от неизвестного

Прежде чем приступать к планированию, нужно понять, что нам точно известно, а что — нет. Это не так просто, как кажется, но очень полезно для принятия решений в любой области.

«Дело в том, что информация может быть не только известной или неизвестной нам: бывают вещи, которые мы ошибочно относим к известным, есть те, про которые мы знаем, что они нам неизвестны, и те, о которых мы даже не догадываемся», — рассказывает Тарас Пащенко.

Чтобы разобраться, составим квадрат «известного–неизвестного» и распределим всё, что Игорь знает о проекте, по четырём его секторам:

1. Известное известное. То, что нам доподлинно известно.

Например, ТЗ и состав команды, а также дедлайн, который назвал дизайнер.

2. Неизвестное известное.То, что мы ошибочно оцениваем как известное.

Например, если Игорь слышал, что команда конкурентов справилась с подобным проектом за год, он может предположить, что его отделу понадобится примерно столько же времени. Однако он слабо представляет, каковы в реальности опыт и навыки у конкурентов и не может объективно оценить, насколько они лучше или хуже, чем у его коллег.

3. Известное неизвестное. То, про что мы знаем, что оно нам неизвестно, и то, что мы при этом стремимся узнать. Например, каким точно будет продукт на выходе и когда он выйдет.

4. Неизвестное неизвестное. То, что остаётся за пределами поля зрения, вещи, которые мы не учитываем. Например, кто-то из членов команды может планировать уволиться.

Очень важно не переоценивать объём известной информации. Игорь знает, что дизайнер справится с задачей за 10 рабочих дней и ошибочно принимает это за отправную точку

На самом деле, даже известное известное нужно подвергать сомнению: за ним может скрываться неизвестное неизвестное, о котором мы даже не подозреваем. Откуда у дизайнера такая уверенность в том, что он уложится в срок? Достаточно ли хорошо изучил ТЗ и понимает ли, чего хочет клиент? Были ли у него в прошлом аналогичные проекты?

Анализ

Начинайте с проведения анализа если:

У вас есть проблема
Вы не знаете как её решить

Не важно, пытаетесь ли вы перестроить всю архитектуру или просто добавляете новую кнопочку на свой сайт. Без понимания как решить проблему не торопитесь писать код

Наоборот, вам нужно заняться анализом, продумать возможные пути решения, а после прикинуть все плюсы и минусы каждого из них

Без понимания как решить проблему не торопитесь писать код. Наоборот, вам нужно заняться анализом, продумать возможные пути решения, а после прикинуть все плюсы и минусы каждого из них.

Плюсы и минусы должны быть основаны на технических факторах типа:

Насколько трудоёмкая будет реализация
Насколько дорого это выйдет
Сколько времени потребуется
Какой гибкости мы лишаемся, принимая именно это решение
Насколько этим удобно будет пользоваться

Под разные команды значимость тех или иных факторов может быть разная.

В RankScience мы, на данный момент, оцениваем пути решений на основе трёх главных факторов:

Наша операционная нагрузка
Наш автобусный фактор
Скорость нашей команды

Мы анализируем каждый из путей, оценивая то, как мы можем уменьшить нашу операционную нагрузку, уменьшить автобусный фактор и улучшить скорость нашей команды.

Одним из распространенных результатов анализа — это документация типа такой:

Repository: плюсы и минусы

Плюсы
- Это эффективный способ предоставлять доступ большому объему данных: записал один раз и читаешь отовсюду
- Подсистемам не нужно думать как создаются и потребляются данные в других подсистемах
- Это позволяет проще делать бэкапы, а ещё работать над безопасностью и восстановлением данных
- Работа с данными происходит по общей схеме, поэтому легче подключать новые подсистемы
Минусы
- Подсистемы должны работать с общей схемой, что может влиять на производительность
- Эволюция данных: «дорого» принимать новую модель данных, потому что (а) это нужно принять во всём репозитории и (б) все подсистемы должны быть обновлены, чтобы продолжать работать
- Нет уверенности, что в вопросах безопасности и бэкапов репозиторий всегда будет удовлетворять некоторые подсистемы
- Довольно сложно деплоить репозиторий на несколько машин, сохраняя видимость централизованного хранилища, из-за необходимости в избыточности данных и сохранении консистентности

Анализ, как целенаправленная деятельность, должен быть ограничен по времени (чтобы вы не тратить бесконечное количество времени, выбирая разные варианты) и предоставлять либо один конкретный из возможных путей решения, либо понимание, что не имеет большого смысла в это погружаться самостоятельно и лучше перепоручить это специалистам извне.

Примите хоть какое-то решение

Наш мозг — это супермощная машина, которая постоянно анализирует поступающие через органы чувств сигналы и предсказывает ход событий. Большинство действий мы совершаем автоматически, поскольку мозг оперирует уже знакомыми ему паттернами, но как только происходит что-то необычное (вы протянули руку за чашкой, а она оказалась горячей) — включается сигнал об ошибке.

Отсутствие решения — это постоянно горящий сигнал об ошибке в орбитофронтальной коре головного мозга: он переключает на себя то внимание, которое вы могли бы потратить, например, на выполнение своих целей. Именно поэтому отсутствие определенности так тяжело переносить и вам, и тем, кто зависит от вашего решения (близкие, коллеги, подчиненные)

И именно поэтому иногда лучше принять хоть какое-то решение, чем пытать себя и окружающих неизвестностью.

Есть легенда про советского конструктора Сергея Королева и запуск первого аппарата на Луну. В начале 1960-х еще не было понимания, твердая у Луны поверхность или она покрыта толстым слоем пыли — а от этой информации зависела конструкция аппарата и многие детали полета. Чтобы разрешить споры Королев, по сути, постановил, что поверхность — твердая. Часто можно услышать, что это решение было сформулировано в виде указа: «Считать Луну твердой. С. Королев». В реальности записка конструктора была не такой лаконичной, но сути это не меняет. Кстати, поверхность оказалась действительно твердой.

Фото на обложке: Andrik Langfield / Unsplash

Что такое риск и неопределённость в теории принятия решений?

Единого «словарного» определения у обоих понятий не существует, есть лишь общая
терминология, которая трактуется в зависимости
от конкретной ситуации на практике.

Неопределённость — это условия нехватки информации, недостоверность и невозможность точного
прогнозирования результатов принимаемого решения. Риск — прямое следствие увеличивающихся масштабов
неопределённости, которое возникает на этапе реализации.

По категории угрозы экономический риск бывает:

Форс-мажорным — сюда в первую очередь относятся стихийные бедствия.
Техногенным — любой человеческий фактор, приведший
к кризису.
Смешанным — содержит в себе элементы обоих угроз.

Сфера коммерческих отношений выделяет два типа рисков:

Непосредственный материальный ущерб, проявляющийся, как
в денежном эквиваленте, так и имущественном, например, потеря недвижимости из-за банкротства.
Потенциально упущенная выгода — выбирая между двумя проектами, компания остановилась на том,
который не смог окупиться за финансовый год.

Виды неопределённостей в принятии управленческих решений разделяют на две большие группы.
Ретроспективный тип подразумевает нехватку информации на основе уже проведённых сделок в прошлом.
Перспективный, наоборот, не имеет под собой базы, осложняя планирование тем, что каждый риск прогнозируется
впервые и требует серьёзнейших расчётов.

На заметку

Понятие управленческого решения в современной экономике

Управленческое решение — это совокупность действий руководителя, его волевое исполнение, которое
призвано реализовать поставленные задачи. В зависимости от сферы деятельности, оно включает
в себя
менеджмент всех уровней, HR-управление, анализ качества производства и обслуживания, стратегическое
планирование, а также внешние коммуникации с потребителем.

Большинство решений строится по строгой схеме из восьми этапов:

Поиск и сбор необходимой информации.
Разработка плана, подготовка альтернатив.
Согласование каждого варианта действий.
Выбор подходящей стратегии.
Утверждение решения.
Реализация.
Контроль процесса воплощения.
Оценка результата, анализ ошибок.

На основе каждого этапа формируется ряд требований:

Актуальность действий на текущий момент времени.
Выполнимость плана.
Легитимность стратегии на соответствие действующим законам.
Временной горизонт — решение обязательно должно иметь дедлайн.
Ясность изложения, чтобы у сотрудников не возникало вопросов.

Виды управленческих решений различаются по нескольким критериям:

Предсказуемость — её условия риска и неопределённости
в первую очередь ставят под удар. Сложность
в программируемости результата на теоретическом уровне.
Метод принятия — бывает рациональный, интуитивный
или научно-обоснованный.
Масштабы последствий — здесь рассматриваются позитивные
и негативные итоги.
Цели — оперативные (моментальные), тактические
либо стратегические.
Способ реализации — индивидуальный, зависящий
от единоличной воли руководителя, или групповой, где участие принимает весь коллектив.

Как управлять командами в эпоху неопределенности?

На основе полученных данных команды-участники Shared Research создали 257 идей и решений для управления в неопределенности, которые легли в основу 12 прототипов. Некоторые из прототипов:

Дашборд «Пульс компании». Решения, позволяющие каждому сотруднику компании видеть ключевые метрики и намерения компании в режиме “онлайн”.
«Деструктивная среда». Деструктивный чат, где можно найти пару для обсуждения актуальных проблем.
Платформа Teamder. Решения, позволяющие каждому сотруднику компании находить единомышленников по генерации и реализации идей и проектов.
«Время хороших новостей». Портал, на котором сотрудники делятся только хорошими новостями, хвалят друг друга и благодарят за поддержку.
Сообщества сотрудников. Сообщества по интересам в компании, которые позволяют сотрудникам найти коллег для общения на рабочие и личные темы и получить эмоциональную поддержку.

Артём Кумпель, управляющий директор Авито Работы комментирует: «Состояние неопределенности угнетает настроение в командах. Неизвестность вызывает дискомфорт, и задача руководителей — снизить стресс и создать безопасную среду для рабочих процессов. Привычные рутинные задачи, сообщество единомышленников и доверительное общение — это тот базовый минимум, который можно поддерживать в любых компаниях. Последние несколько лет рынка труда можно охарактеризовать периодом, когда работодатель и сотрудник перестают быть просто функциями. Это полноценные партнеры, которые заботятся о благополучии друг друга. Мы благодарим команду «Культуры инноваций» за фундаментальное исследование. Уверен, что полученные решения помогут работодателям поддерживать и помогать сотрудникам в сложные моменты».

Общайтесь с коллегами, вступайте в профессиональные сообщества

Поддержать мотивацию помогут не только грамотно сформулированные задачи, отвечающие потребностям проекта или бизнеса, но и постоянное общение с коллегами или более широким профессиональным сообществом.

Это нужно для того, чтобы обмениваться опытом, обсуждать идеи, подходы. Видя, как действуют другие, какие решения они принимают, вы также сможете скорректировать свою стратегию и внедрить то, что уже показало эффективность у других.

Еще в период корона кризиса мир понял важность профессиональных связей, тогда значительно вырос спрос на бизнес-сообщества и комьюнити, то же самое мы можем наблюдать и сейчас.

Если вы руководитель команды, то также не нужно забывать о мотивации сотрудников, им сейчас также требуется дополнительная помощь. Можно проводить тренинги и организовывать обучение, прямо рассказывать о планах компании и возникающих сложностях. Если руководитель срывает сроки и поддается панике, то это оборачивается стрессом для сотрудников.

Шаг 2: исследуем неизвестное неизвестное

Чтобы понять, что скрывается за неизвестным, нужно взглянуть на него критически — при помощи конкретных вопросов. Они помогут проверить ваше решение и позволят вам двигаться дальше, опираясь на более объективные данные. Их можно запомнить с помощью детской считалочки про цвета радуги:

К — компетентность. Достаточно ли я компетентен, чтобы правильно оценить свои знания?

Мы помним, что Игорь — новичок, а значит, опыта и знаний у него не так много. Новички допускают распространённую ошибку, которую называют эффектом Даннинга—Крюгера: они склонны переоценивать свои знания и способности. Избежать её поможет общение с более опытными коллегами, которые уже занимались похожими задачами и могут дать взгляд со стороны.

О — отсутствие свидетельств. Не путаю ли я отсутствие информации с информацией о ее отсутствии?

Тут можно вспомнить об «ошибке выжившего»: когда мы знаем о положительном опыте от людей, которые о нём рассказывают, но ничего не знаем об отрицательном — потому что о нём никто не говорит. Из-за этого нам может казаться, что его просто нет.

Так, Игорь проанализировал опыт коллег, которые работали с подобными проектами, и на основе этих данных составил определенное представление о сроках. Но он мог упустить тот факт, что ему рассказали только об успешных кейсах, а провальные скрыли

Поэтому важно отдельно спрашивать людей про то, какие трудности у них возникали, что бы они сделали иначе, если бы брались за похожий проект сейчас

Ж — желаемое за действительное. Открыт ли я для информации, которая мне не нравится?

Все мы склонны судить предвзято, опираясь на наш личный опыт. Игорю кажется, что работа над проектом — это прямая линия из точки А в точку Б. На деле в каждом промежуточном пункте можно свернуть в сторону (а то и не в одну) и в финале прийти к совсем другому результату. Этого не стоит бояться.

З — знание задним числом. Что из того, что сейчас кажется невозможным, потом будет выглядеть ожидаемым и предсказуемым?

Американский писатель и риск-трейдер Нассим Талеб назвал подобные явления «черными лебедями». В рамках проекта это может быть что угодно: например, внезапное увольнение сотрудника.

Важно понимать, что такие вещи тоже могут происходить и на них практически невозможно повлиять. Но если вы постоянно вовлечены в проект, то вы сможете заметить первые тревожные сигналы и быстро на них отреагировать. Г — групповые убеждения

Не принимаю ли я групповое убеждение за истину, потому что боюсь возразить?

Г — групповые убеждения. Не принимаю ли я групповое убеждение за истину, потому что боюсь возразить?

Это ещё одна типичная ошибка новичка. Когда у всех в команде больше опыта, может быть сложно подвергать их слова сомнению – даже если интуиция подсказывает вам, что что-то не так.

Например, в ТЗ, с которым работает наш начинающий менеджер Игорь, есть спорный пункт, который стоило бы дополнительно обсудить с клиентом. Другие участники команды говорят ему, что всё будет в порядке, ведь они уже сталкивались с подобным – однако это не показатель того, что так произойдёт и в этот раз. Поэтому лучше перестраховаться, объяснить свою позицию коллегам и всё же поговорить с заказчиком.

С — слепота к собственным искажениям. Готов ли я признать, что могу быть подвержен когнитивным искажениям?

Когнитивные искажения — это своеобразные ловушки нашего восприятия. Например, если мы узнали о каком-то новом психотипе людей, то начинаем видеть их повсюду. Нам кажется, что они стали попадаться нам чаще, хотя это не так: просто раньше мы их не замечали.

Ф — фокусировка

Могу ли я упустить что-то важное, потому что слишком сконцентрирован на других вещах? . Такое тоже часто происходит с новичками

Например, Игорь уделяет много внимания дедлайнам и совсем упускает, что в ТЗ есть проблемные места, а все участники команды понимают задачу по-разному. Ему кажется, что важнее соблюдать сроки, решая все эти проблемы по ходу дела. Однако успех проекта зависит от множества факторов

Такое тоже часто происходит с новичками. Например, Игорь уделяет много внимания дедлайнам и совсем упускает, что в ТЗ есть проблемные места, а все участники команды понимают задачу по-разному. Ему кажется, что важнее соблюдать сроки, решая все эти проблемы по ходу дела. Однако успех проекта зависит от множества факторов.

Этот набор вопросов — условный и не даёт нам новой информации, но помогает лучше разобраться с тем, что мы действительно знаем. Теперь Игорь может оценить исходные данные критически и учесть максимум возможных рисков при принятии решения.

Заключение и дополнительные материалы

Компании по всему миру используют имитационное моделирование как инструмент поддержки принятия решений. Они моделируют потенциальные риски и разрабатывают стратегии, чтобы сделать свой бизнес более надежным и устойчивым к непредвиденным изменениям в мире.

Из нашей аналитической статьи (на англ.) вы узнаете, как имитационное моделирование помогает разрабатывать и анализировать бизнес-стратегии в условиях неопределенности.

Мы также сделали для вас подборку из проектов наших клиентов, в которых они делятся своим опытом:

производство;
цепочки поставок и перевозки;
порты и терминалы;
здравоохранение;
бизнес-процессы и управление активами.

Подведём итоги

Сможет ли команда запустить проект за 3 месяца ― срок, который в самом начале обозначил Игорь? Никто точно не знает. Поэтому Игорю не стоит давать однозначного ответа на вопрос о сроках. Лучше критически проанализировать, каким исходным данным он может доверять, а каким — нет, объективен ли он или существуют важные условия, о которых Игорь даже не догадывается? Когда у Игоря появятся ответы на эти вопросы, он сможет просчитать 3-5 наиболее вероятных сценариев — от самого позитивного до самого негативного — и на основании этого предложить приблизительный диапазон сроков. При этом нужно будет сразу оговориться, что на каждом этапе проекта предположительная дата может меняться с учётом новых обстоятельств и инсайтов.