Itil 4

ITIL 4 and ITIL V3: What’s the difference?

ITIL 4 is not about introducing new fundamental ideas of service management and should be seen as an expansion of the time-tested ITIL framework, not a replacement. Essentially, ITIL 4 and ITIL V3 provide guidance based on the same underlying principles, but ITIL 4 takes a new approach to presenting this guidance.

ITIL V3 contains detailed descriptions of 26 ITIL processes, arranged along the :

• Service Strategy
• Service Design
• Service Transition
• Service Operation
• Continual Service Improvement

The service lifecycle has been dropped in ITIL 4 and the processes replaced with . But many of the ITIL 4 practices clearly correspond to the previous ITIL V3 processes.

Other than that, ITIL 4 introduces additional guidance, to ensure practitioners better understand the core principles and concepts such as «value» and «outcomes».

ITIL 4 also provides advice for integrating ITIL with other frameworks and methodologies like DevOps, Lean and Agile.

⇒ Detailed mapping: ITIL V3 and ITIL 4(in our YaSM Service Management Wiki)

Learn more about the differences between ITIL 4 and ITIL V3 (ITIL 2011) in our YaSM Service Management Wiki.

References

. — AXELOS: ITIL Foundation, ITIL 4 Edition. — The Stationery Office; Norwich, UK, February 2019.
. — The Cabinet Office: ITIL Service Strategy (2011 Edition). — The Stationery Office; London, UK, July 2011.
. — The Cabinet Office: ITIL Service Design (2011 Edition). — The Stationery Office; London, UK, July 2011.
. — The Cabinet Office: ITIL Service Transition (2011 Edition). — The Stationery Office; London, UK, July 2011.
. — The Cabinet Office: ITIL Service Operation (2011 Edition). — The Stationery Office; London, UK, July 2011.
. — The Cabinet Office: ITIL Continual Service Improvement (2011 Edition). — The Stationery Office; London, UK, July 2011.

Четыре главных аспекта управления услугами

В ITIL 3 проектирование услуги строилось на «4 P»: People (люди), Processes (процессы), Products (продукты) и Partners (партнеры). ITIL 4 расширил этот подход и представил четыре аспекта, на которых строится планирование, разработка и предоставление каждой услуги.

1. Организации и люди

Важно, чтобы у компании и сотрудников были общие цели. При этом компетенций людей должно быть достаточно для реализации задач организации

Информация и технологии

ITIL 4 подробно рассматривает объекты и инструменты автоматизации, с которыми работает каждая из практик.

Партнеры и поставщики

Партнеры и поставщики выступают как заинтересованные стороны и влияют на создание услуги, а также ее предоставление пользователям.

Потоки ценности и процессы

На качество услуги и степень удовлетворенности клиентов влияет то, как организована работа практик и процессов и определены потоки создания ценности.4 главных аспекта управления услугами

Учет четырех аспектов помогает добиться целостного подхода и правильно организовать управление услугами в компании. На пересечении этих «измерений» рождается ценность продукта. Также эти аспекты лежат в основе всех практик в ITIL 4.

Поддержка изменений

Практика поддержки изменений позволяет проводить любые изменения в услугах как можно быстрее, включая оценку рисков и потенциального воздействия простоя. Это помогает избегать внесения изменений в критические периоды деятельности и сводить к минимуму любое воздействие незапланированных изменений.

В ITIL 4 уделяется внимание поддержке изменений при внедрении и снижению риска их отторжения. Сами запросы на изменения рассматриваются как часть общего бэклога по услуге, большой поток изменений должен управляться современными методами: CI/CD (непрерывная интеграция и доставка), DevOps, Agile

При этом важен баланс между эффективностью, пропускной способностью и рисками.

Новое в ITIL 4:

• основная цель — поддержать внедрение изменений, так как они подвержены риску отторжения в связи с многочисленными обстоятельствами;
• нет цели объединить все изменения в единый план изменений (так как признано, что изменений слишком много);
• необходим баланс между эффективностью, пропускной способностью и рисками;
• изменения рассматриваются как два потока: обычные и массовые высокоавтоматизированные;
• у услуги есть свой бэклог (не продуктовый);
• изменения в программном обеспечении проводятся через CI/CD, DevOps, Agile;
• изменения в инфраструктуре могут проводиться через Waterfall;
• необходимо поддерживать баланс в методологиях;
• в случае CI/CD регистрация изменения происходит автоматически и практически не видна;
• используются «безопасные эксперименты»;
• снижение рисков происходит за счет уменьшения объема каждого из производимых изменений, автоматических методов отката изменений и автоматическому управлению конфигурациями;
• для повышения скорости изменений при технологии CI/CD изменения не согласовываются, так как они низкорисковые. Согласование — это взятие изменения в спринт. Также изменения не анализируются, если автоматическое тестирование не выявило ошибок.

ITIL 4: ключевые понятия и идеи

Рекомендации ITIL — методологический бэкграунд, на который мы, как вендоры и разработчики ИТ-решений, опираемся при проектировании собственных процессов и клиентских внедрениях.

Новая версия ITIL 4 привнесла ряд концептуальных изменений по сравнению с  предыдущей редакцией. Обновленная методология перестраивает большую часть устоявшихся практик ITSM и в качестве базиса выдвигает понятие ценности.

Базовые термины ITIL 4

Если выделить основное отличие ITIL 4 — это перенос акцента со способов организации услуг на поток создания ценностей, которые эти услуги несут. При этом следует отметить, что ценность создается только в тесной связке между поставщиками и потребителями услуг, а также другими организациями, являющимися частью сквозных сервисных отношений.

В результате при определении ценности услуг для клиентов и пользователей поставщики не должны работать изолированно. В их интересах стремиться к комплексному взаимодействию со своими потребителями, позволяя быть им равноправными партнерами на пути создания качественного полноценного сервиса.

ITIL 4 components

ITIL 4 consists of two key components:

• The
• The .

Four dimensions model

ITIL 4 defines four dimensions that should be considered to ensure a holistic approach to service management:

1. Organizations and people
2. Information and technology
3. Partners and suppliers
4. Value streams and processes.

These dimensions are applicable to the service value system in general and to specific services.

Service value system

The service value System (SVS) represents «how all the components and activities of an organization work together to facilitate value creation». The ITIL 4 SVS includes several elements:

1. Guiding principles
2. Governance
3. Service value chain
4. Continual improvement
5. .

Что можно найти в других концепциях в аспекте управления командами

Практика управления трудовыми ресурсами была и до методологии ITIL. Попробуем найти что-то схожее в других аналогичных концепциях из области командообразования и лидерства, чтобы затем «интегрировать» в практики управления услугами.

Ситуационное лидерство. Концепция разработана Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). В ее основе — выделение стилей управления людьми в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задачам.

Концепция ситуационного лидерства анализирует подход к управлению людьми и возможные стили руководства

Согласно этой модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Степень развития	Стиль лидерства
Сотрудник нуждается и в директивах руководителя, и его поддержке. Управление ведется с помощью приказов и указаний, пошаговым контролем — лидер использует наставнический стиль.	Наставнический стиль — совмещение высокой ориентированности на задачу и людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением, но объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои предложения.
Сотрудник имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль.	Поддерживающий стиль — высокая ориентация на людей и низкая на задачу. Лидер помогает подчиненным в работе, а также участвует в решениях, но они принимаются в большей степени подчиненными.
Сотрудник мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в этом случае эффективен делегирующий стиль.	Делегирующий стиль — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Да, концепция будет полезна для определения стиля лидерства. Но она описывает взаимодействие с отдельным сотрудником, а не группой. Если подобным образом можно повлиять на команду, то на последнем уровне зрелости она функционировала бы без лидера, т.е. стала самоорганизующейся.

Групповая динамика. Теория разработана Брюсом Такменом (Bruce Tuckman). В ней описывается жизненный цикл групп. Согласно этой теории у группы есть следующие стадии развития:

• формирование;
• распределение ролей;
• нормализация;
• функционирование;
• распад.

Такмен утверждает, что для достижения эффективной работы команде придется пройти несколько этапов развития

Да, модель групповой динамики дает понимание, как образуется группа. Но она не дает ответ, как сделать группу самоорганизующейся.

Модель Кеневин. Это специальная система, которая помогает выбирать оптимальные решения, а также избегать ловушек, если применяется упрощенный подход. В основе модели лежит распределение проблем, в которых находится человек, по следующим системам:

1. Простые упорядоченные системы.Как подходим: Определяем → Задаем категорию → ОтвечаемИспользуем: лучшие практики, которые говорят: «Сделай это и точно получишь вот это»
2. Сложные упорядоченные системы.Как подходим: Определяем → Анализируем → Отвечаем Используем: хорошие практики, которые говорят: «Сделай это и в большинстве случаев получишь вот это»
3. Комплексные системы.Как подходим: Замеряем → Определяем → ОтвечаемИспользуем: новейшие практики, которые работают, как правило, один раз, а в случае повторного использования требуют адаптации.
4. Хаотические системы.Как подходим: Действуем → Определяем → ОтвечаемИспользуем: новые практики. В системах хаоса все известные практики не работают, поэтому это область рождения инновационных практик.

Если перемещаться по степени сложности от системы к системе, то можно увидеть закономерности.

Модель Кеневин помогает найти оптимальный способ управления в системе на основе ее сложности

Когда знания накапливаются, мы перемещаемся по часовой стрелке: берем под контроль хаос, начинаем понимать систему, а в конце стандартизуем действия и решения.

Движение против часовой стрелки — это постепенная утрата знаний. Что раньше делалось механически по инструкции, начинает сначала требовать экспертного анализа, затем исследовательских экспериментов, и если не остановится, то превратится в неуправляемый хаос.

На границе между простыми и хаотическими системами есть опасный сценарий внезапной потери контроля. О системе думают как о простой, она расписана по инструкциям, и все работает как часы. На самом деле в системе накапливаются изменения, и в какой-то момент инструкции перестают работать. В результате система сваливается в хаос.

Да, здесь уже есть готовая схема. Получается, что Кеневин описывает, какие алгоритмы и в каких ситуациях подходят. Но мало говорит про командообразование и культуру.

ITIL 4: The 7 Guiding Principles

The concept of the seven guiding principles is one of the most intriguing aspects of ITIL 4. These principles are suggestions that can be applied to any corporation or organization and provide universal, long-term assistance. 

These 7 guiding principles are summarized below:

1. Focus on value

If what one does is not adding value to the company, we should think about why we are doing it. «Because we’ve always done that,» is a common response to this topic. This guiding principle provides us with a compelling reason to come to a halt! Everything that we do in the service management sector has to be related to the bottom line. Every activity should contribute in some way to the company’s vision being realized.

2. Start where you are

We almost never start level 0. Even if we are creating a whole new process, there might be things that we are doing right now that will help us meet some of the goals we are aiming for. Before embarking on a new project, let us take a step back and examine the current situation. We need to figure out where we are now and make improvements from there. Instead of starting from the ground up, we need to constantly strive to improve on what we currently have.

3. Progress iteratively with feedback

«When eating an elephant, take one mouthful at a time,» as the expression goes. We need to take little steps forward, then take a step back to see if we have accomplished what we had set out to do. We must never try to get from zero to hero in one go. Changes that are manageable and measurable should be made instead. We need to move on to the next iteration once these have been incorporated and assessed for value.

4. Collaborate and promote visibility

We cannot succeed if we operate in a vacuum. Confining ourselves to a cubicle, planning improvements for processes or other changes on our own while disregarding the people who will utilize or benefit from the changes is a definite way to fail. We need to get out there and speak to people to learn about their jobs and why they do them. We need to plan improvements with them, then enjoy our victories and discuss our shortcomings together. 

5. Think and work holistically

Business and IT are not two separate organizations anymore. Everything that we do in service management must be contributed to and be a part of the larger business ecosystem in a world where all services are IT-enabled. Think about networks, servers, and applications, in the context of the value of a business: how do all these components enable business users to give value to customers and more.

6. Keep it simple and practical

Avoid overcomplicating things. The majority of us do something like this: we create 20-step processes that cover every imaginable eventuality. Something happens as soon as we do this, and all of our planning would be for nothing. Instead, building procedures with the bare minimum of functionality in mind, and teaching (and encouraging) employees to think outside the box when scenarios happen that aren’t precisely aligned with our processes is a better way to do practical things. Examining what we are doing now and thinking about why we are doing it, and seeing if it adds value to our business, goes a long way. If it does not, we need to stop doing what we were doing. 

7. Optimize and automate

The efficient utilization of limited resources should always be a priority to us. We need to examine our present workflows and see if any of them can be automated. If a few things cannot be automated, then those should be done using human labor. This allows them to focus on occupations that are more difficult and satisfying. We need to remember the most important aspect of automation, i.e., we need to optimize processes before automating them, as automating inefficient processes typically might lead to undesirable results.

Формирование концепции ITIL 4Предпосылки

На сегодняшний день почти все сервисы работают через ИТ. Технологии стали всепроникающими и всеобъемлющими. Для того, чтобы организации могли создавать ценности для своих заказчиков, им необходимо понимать, как управлять услугами и технологиями, которые лежат в их основе.

Машинное обучение (ML), блокчейн, инфраструктурный сервис (IaaS), облачные вычисления – все эти новейшие технологии открыли массу новых возможностей для создания ценности. Поэтому теперь ИТ – не просто инструмент. Это источник конкурентных преимуществ для бизнеса и важный фактор его развития.

Без комплексного управления ИТ-услугами в современной цифровой экономике у организаций нет шансов. Именно для этого и существует ITSM.

Что говорит ITIL 4 о корпоративной культуре и командах

В ITIL 4 выделяется новый аспект «Организации и люди», который отвечает:

• за структуру и управление организацией;
• роли, обязанности и систему распределения полномочий;
• определение количества персонала и требуемых компетенций;
• коммуникации внутри команд и в организации в целом;
• корпоративную культуру.

Вот несколько цитат из методологии об этом аспекте.

В последней версии методологии ITIL 4 впервые затрагивается аспект, как нужно управлять организацией и командами

Отдельное внимание в практике «Управление персоналом и талантами» (Workforce and talent management) уделяется оргструктуре компаний с самоорганизующимися командами и навыкам лидеров, которые способствуют появлению таких команд. На первый взгляд похоже на мечту любого менеджера: корпоративная ITSM-системазабирает на себя часть работы, а люди самостоятельно объединяются, чтобы совместно решать новые задачи

По сути этот аспект управления услугами отвечает за то, чтобы сотрудники не только эффективно выполняли свои функции, но и поддерживали корпоративные ценности, обладали необходимым уровнем компетенций, а также применяли имеющиеся навыки общения и сотрудничества в рабочих задачах.

Отличное нововведение, но что конкретно делать, пока непонятно. Обычно целый отдел в департаменте HR занимается корпоративной культурой, лидерством и коммуникациями. А еще для этого строятся процессы, ведется контроль KPI, внедряются системы автоматизации.

Когда в компании выстраивается сервисная деятельность, больше фокусируются на регламентации, стандартизации и автоматизации стандартизированного. Если в стандартизированную деятельность добавить корпоративную культуру и самоорганизующиеся команды, то как всем управлять?

ITIL 4 отвечает так: чтобы выстроенные процессы работали, придется учитывать человеческий фактор. Именно люди превращают процессы в работающие практики. Если не управлять корпоративными коммуникациями, сотрудничеством и культурой, то все это начинает управлять процессами и услугами вместо тебя.

Что же цепляет, когда видишь реально отлаженный процесс? Зачастую ощущение того, что можно положиться на другого сотрудника, сделать свой вклад и быть уверенным в совместном результате. Такой подход снимает напряжение. А люди начинают лучше работать, когда чувствуют спокойствие и понимают общий вектор той самой корпоративной культуры.

ITIL V4 Practices

Another important part of the ITIL 4 Service Value System is management techniques (SVS). Management practice is a collection of organizational resources used to conduct work or achieve a goal, according to ITIL.

The three main management practices in the ITIL 4 are:

• Technical Management Practices
• General Management Practices
• Service Management Practices

General Management Practices

Practices that can be used across the organization to ensure the company’s success and the services it provides. 

There are 14 domains in this type of Management Practice:

• Workforce Talent Management
• Relationship Management
• Service Financial Management
• Information Security Management
• Architecture Management
• Knowledge Management
• Organizational Change Management
• Portfolio Management
• Strategy Management
• Project Management
• Supplier Management
• Continual Improvement
• Measurement and Reporting
• Risk Management

Service Management Practices

Service management practices apply to the development, deployment, delivery, and support of certain services in an organization. 

In this Management Practice, there are 17 domains:

• Change Enablement
• Business Analysis
• Service Validation and Testing
• IT Asset Management
• Problem Management
• Service Desk
• Service Catalog Management
• Service Request Management
• Monitoring and Event Management
• Incident Management
• Service Level Management
• Availability Management
• Service Continuity Management
• Release Management
• Service Configuration Management
• Capacity and Performance Management
• Service Design

Technical Management Practices

Practices adapted from the domains of technology management for the objectives of service management.

The technical management practice includes 3 domains:

Что делать и чего не делать малому бизнесу? Советы и рекомендации

НЕ нужно платить сотни тысяч или миллионы рублей экспертов и консультантам

• Не имеют реального практического и подтвержденного успешного опыта внедрения новых подходов в сторонние организации
• Те, что имеют — стоят, очевидно, очень дорого

Не связываться с теми, кто в качестве подтверждения своих тезисов использует умные слова, аббревиатуры и цитаты из ITIL или настойчиво «втюхивает» ITSM продукты.

НЕ нужно запускать проект поиска системы Service Desk или Help Desk соответствующие «ITIL»

примечание: как уже, надеемся, понятно читателю, системы автоматизации в названии которых фигурируют обозначенные в заголовке статьи аббревиатуры, имеет смысл рассматривать в последнюю очередь и только если все же решились «внедрять ITIL»

1. использует понятную модель абстракции и термины, то есть близкая каждому участнику текущих процессов и, главное, вашим клиентам / пользователям
2. разработана с учетом экспертизы (многолетнего опыта основателей, сотен компаний из отрасли, знанием и пониманием «мирового опыта», включая ITIL и т.д.) и имеющая четкий вектор развития и фокус в части решения задач (то есть не автоматизирует «всего понемногу», а в итоге «ничего»)
3. обладает достаточной гибкостью и, в том числе, включают возможность будущей адаптации настроек (как следствие, автоматизируемых процессов)
4. максимально легко запускается в работу (в идеале с возможностью регистрации заявок через разные каналы, которые настраиваются несколько минут)
5. обладает максимально простым и понятным интерфейсом как для ваших сотрудников, так и клиентов
6. имеет встроенные механизмы контроля основных метрик процессов поддержки (контроль времени реакции, времени решения, отслеживание просроченных заявок, KPI по исполнителям, по разовым работам за рамками абонентского обслуживания и т.д.)
7. активно развивается, а не “доживает свой век” (пункт коррелирует с пунктом 2)
8. имеет встроенные современные инструменты, которые позволят перевести поддержку ваших клиентов на новый уровень (телеграм боты, мобильные приложения и т.д.)
9. признана и рекомендуется вашими коллегами «по цеху»

раздва

Why ITIL 4?

ITIL 4 brings the ITIL framework up to date, introducing a holistic approach to service management and focusing on ‘end-to-end service management from demand to value’.

The new edition of ITIL 4 is the first major update to ITIL since 2007 and is arguably a response to the emergence of newer service management frameworks such as VeriSM, SIAM and FitSM. It expands the previous version of ITIL V3 (‘ITIL 2011’) and provides a flexible basis to support organizations on their journey to the new world of digital transformation.

ITIL 4 describes an operating model for the delivery of tech-enabled products and services. The documentation has been completely revised and streamlined to make it easier to read, and enhanced with many practical examples.

ITIL 4 also reflects recent trends in software development and IT operations, and includes advice on how to apply philosophies such as Agile, DevOps and Lean in the domain of service management.

Last but not least, ITIL 4 makes a point of being «a framework for service management» (as opposed to «IT service management»), reflecting the growing trend of applying service management best practices in the domain of enterprise and business services.

Value co-creationСовместное создание ценности

Пожалуй, самое глобальное изменение относится к системе создания ценности. Теперь она совместная. Одно слово, 10 букв. И да, они переворачивают с ног на голову ранее установленные правила!

Вокруг этой революционной идеи объединился весь ITIL. Изменились определения понятий «услуга» и «управление услугами». Понять, в чем разница, нам поможет дословное цитирование ITIL v3 и ITIL 4.

Услуга в ITIL v3: Способ предоставления ценности заказчикам через содействие им в получении конечных результатов, которых заказчики хотят достичь без владения специфическими затратами и рисками.

Услуга в ITIL 4: Способ обеспечения совместного создания ценности через содействие в получении конечных результатов, которых заказчики хотят достичь без необходимости управлять специфическими затратами и рисками.

A means of enabling value co-creation by facilitating outcomes that customers want to achieve, without having to manage specific costs and risks.

Управление услугами в ITIL v3: Набор специализированных организационных способностей для предоставления заказчику ценности в форме услуг.

Управление услугами в ITIL 4: Комплекс специализированных организационных способностей для обеспечения возможности создания ценности для заказчиков в форме услуг.

Service management is a set of specialized organizational capabilities for enabling value for customers in the form of services.

Управление услугами на основе цепочки создания ценности

Применение практик теперь основывается на цепочке создания ценности услуги. Ее смысл заключается в трансформации спроса (Demand) в продукты и услуги (Products & services) и их ценность (Value). В цепочку включены 6 активностей:

• Планирование (Plan).
• Улучшение (Improve).
• Вовлечение (Engage).
• Проектирование и преобразование (Design & transition).
• Получение/сборка (Obtain/Build).
• Предоставление и поддержка (Deliver & support).

Цепочка создания ценности

Цепочка создания ценности предполагает гибкое применение и возможность комбинации перечисленных активностей для предоставления продуктов и услуг клиентам. Выбранная последовательность действий формирует потоки создания ценности. Таким образом, ITIL 4 предлагает пластичную модель, которая позволяет организациям в комбинаторике использовать разное количество и последовательность практик, действий и вместе с клиентом создавать ценность.

Цепочка создания ценности лежит в основе системы ценности услуг организации. Она описывает, как компания трансформирует спрос клиента в ценность. Система включает такие компоненты, как:

• Руководящие принципы — рекомендации, которым следует организация.
• Управление — контроль деятельности компании.
• Цепочку создания ценности — действия организации, благодаря которым ценная услуга создается и предоставляется потребителю.
• Практики — ресурсы организации для выполнения работы и достижения цели.
• Непрерывное улучшение — регулярные действия организации, которые помогают создавать продукт/услугу, соответствующие ожиданиям поставщиков, потребителей и партнеров.

Система создания ценности

ITIL 4 management practices

ITIL 4 includes 34 management practices as «sets of organizational resources designed for performing work or accomplishing an objective». For each practice, ITIL 4 provides various types of guidance, such as key terms and concepts, success factors, key activities, information objects, etc.

The 34 ITIL 4 practices are grouped into three categories:

General management practices

The ITIL 4 general management practices include:

• Strategy management
• Portfolio management
• Architecture management
• Service financial management
• Workforce and talent management
• Continual improvement
• Measurement and reporting
• Risk management
• Information security management
• Knowledge management
• Organizational change management
• Project management
• Relationship management
• Supplier management

Service management practices

The service management practices in ITIL 4 include:

• Business analysis
• Service catalogue management
• Service design
• Service level management
• Availability management
• Capacity and performance management
• Service continuity management
• Monitoring and event management
• Service desk
• Incident management
• Service request management
• Problem management
• Release management
• Change enablement
• Service validation and testing
• Service configuration management
• IT asset management

Technical management practices

The ITIL 4 technical management practices include:

• Deployment management
• Infrastructure and platform management
• Software development and management

Warranty — одна из характеристик услуги

У услуг, которыми мы управляем в рамках Service есть две основные характеристики: гарантия — Warranty и Utility — полезность. Эти характеристики нужны нам, чтобы определить, будет ли услуга способствовать достижению результатов, которые нужны пользователю, а как следствие — создавать для них ценность.При изучении этих характеристик мы встречаем очень интересную картину: термин «Полезность» звучит не очень понятно, но при изучении его смысл воспринимается очень быстро, с гарантией — ровно наоборот. Мы постоянно используем это слово и интуитивно предполагаем, о чём здесь говорится. Но зачастую мы ошибаемся в этом предположении.

Гарантия в бытовом языке — это что-то про товар, которому полагается гарантия. Чайник, который я купил не сломается какое-то время. Ну или про возможность бесплатного ремонта в течение этого же времени. И как понимать гарантию услуги?

Что если мы будем использовать термин с таким смыслом? Получится что-то вроде «Наша услуга не должна ломаться какое-то время, и мы должны исправлять проблемы, которые с ней возникают». Насколько мы поддерживаем услугу.

Но этого показателя недостаточно для того, чтобы оценить «качество» нашей услуги. По какой причине ломается? Что именно ломается? Мы от потребителей узнаём, что ломается? Что из того, что мы сделали подходит, а что — нет?

Именно для этого Термины «Utility» и «Warranty» и нужны. С их помощью мы определяем, насколько услуга «подходит» (fit).

What about ITIL 4 processes?

While ITIL V3 defined a set of processes organized around the service lifecycle, ITIL 4 describes principles, concepts and practices. This includes key activities and essential inputs and outputs for each practice, but not detailed process specifications. This departure from the previous process-oriented approach is a fundamental change in ITIL 4 that enables service providers to adopt more flexible operating models.

ITIL 4 is thus not prescriptive regarding processes. But organizations still need to define their processes as a key element of their operating models (ITIL 4 says that «organizations should define tailor-made processes», in line with their specific requirements).

Organizations looking for detailed process descriptions can still find them in the ITIL V3 publications (AXELOS state that ITIL 4 does not invalidate earlier vesions of ITIL, and the processes as specified in ITIL V3 are therefore still valid guidance).

But the arrival of ITIL 4 and its preference for «simple and practical» ways of working also provides an opportunity for a fresh start with service management processes.

⇒ ‘ITIL V4 processes’ based on YaSM(in our YaSM Service Management Wiki)

If organizations are to keep things simple and become more agile, they will likely need processes that are somewhat less complex than the 26 service management processes familiar from ITIL V3.

In the YaSM Service Management Wiki we describe such a streamlined, clear-cut set of service management processes that is a good match for the leaner, more flexible operating models favored by today’s service provider organizations.

The benchmark for the YaSM processes is ISO 20000 (ISO 20000:2018), the international standard for service management.

What is more, these service management processes are designed to be used with a variety of frameworks and methods, such as

• ITIL 4,
• SIAM,
• FitSM,
• VeriSM,
• COBIT,
• Agile
• and Lean, etc.

Управление знаниями

Цель практики управления знаниями — повышать эффективность и удобство использования информации и знаний в компании. Управление знаниями позволяет получать нужные данные вовремя, в удобном формате и в соответствии с политикой доступа.

ITIL 4 добавил в практику обучение и целенаправленный поиск знаний в организации, ввел понятие «Абсорбционная способность организации». Сами знания рассматриваются как актив и могут быть явными или неявными (по модели SECI).

Новое в ITIL 4:

• введено понятие «Абсорбционная способность организации»;
• знания, несущие ценность организации, рассматриваются как актив;
• выделены явные и неявные знания (модель SECI);
• обучение теперь входит в практику;
• целенаправленный поиск знаний включен в практику;
• обсуждение знаний тоже входит в практику.

Подведем итоги

Соберём картину, которая у нас получилась, вместе:

• Две основные характеристики услуги — Utility и Warranty.
• Обе характеристики — про FIT. Utility — fit for purpose. Warranty — fit for use.
• Получается, что Warranty-Гарантия — это про то, насколько наше решение получается использовать.
• Warranty складывается из 4 параметров: Avability — Доступность, Capacity — Мощность, Security — Безопасность, Continuity — Непрерывность.

Для того, чтобы услуга, которую мы создаём, которой мы управляем, имела больше шансов реализовать ценность вместе с потребителем, наша услуга должна подходить для использования. Значит у неё должен быть высокий уровень гарантии.

Продолжение следует…

Смотреть полное видео этой статьи.